Wanneer leiders de verwevenheid tussen bedrijfscultuur en -structuur onvoldoende zien

Onlangs een opdracht misgelopen. 

De bedrijfsleider zweerde - in de fusie van twee bedrijven - bij een gescheiden aanpak van bedrijfscultuur en structurele organisatie-ingrepen. “Ik wil het simpel houden”, zei de CEO.

Jammer, want in mijn ervaring leidt het apart aanpakken van de bedrijfscultuur tot twee mogelijke uitkomsten:

• in het beste geval creëert het feel-good bubbelmomenten in het bedrijf. 

• in het mindere geval zorgt het voor lippendienst met een cynische ondertoon.

In beide gevallen doen de meeste collega’s nadien gewoon weer verder zoals voorheen.

Waarom leiders en medewerkers niet op dezelfde golflengte zitten

Focus op omzet door leiders

Wat maakt dat de klachtenflow niet vlot loopt, wanneer de collega’s van de commerciële binnendienst zich blijven toeleggen op zoveel mogelijk orders verwerken? Als de focus ligt op omzet realiseren, raken de klachten in een verdomhoekje. Customer delight, toch?

Focus op feel-good tussen collega’s

Wat speelt er, wanneer het aartsmoeilijk blijkt te zijn om een telefonische middagpermanentie te organiseren onder collega’s? Terwijl er hierover wel afspraken zijn gemaakt. Verhalen delen onder collega’s en willen verbinden tijdens de middagpauze, blijken sterker dan die ene demonstratie van klantvriendelijkheid.

Focus op evenwicht door managers

Waar komt de verontwaardiging van de bedrijfsleider vandaan, wanneer hij zijn royaal vergoede managers prioriteit ziet geven aan familiale momenten ’s avonds of in het weekend? Familiale waarden krijgen voorrang op dat klantendiner of op die presentatie op een beurs. Waardeschalen schuren langs elkaar.

Herken je deze situaties?

Waarom aandacht voor bedrijfscultuur alleen niet genoeg is

“Culture eats strategy for breakfast.”, zei Peter Drucker al in 2006. Bedrijfscultuur krijgt aandacht.

En toch is dat niet voldoende als we de verwevenheid tussen cultuur en structuur niet zien en aanpakken. Op die wisselwerking inspelen, vraagt vertraging. Het vraagt om stil te staan bij de achterliggende drivers in de flow van een bedrijfsproces en in een of ander aspect van de rolverdeling of team-organisatie.

Managers zien die vertraging soms als verlies van efficiëntie bij structurele ingrepen. Ze lijken te vergeten dat effectiviteit dient vooraf te gaan aan efficiëntie. Door efficiëntie voorop te stellen, komen we alleen maar sneller uit, daar waar we niet willen zijn.

Vervlechting tussen bedrijfscultuur en -structuur

“Het simpel willen houden”, is lovenswaardig. Als we voorbijgaan aan de complexiteit der dingen creëren we een illusie.

Vaak wordt Albert Einstein geciteerd met de uitspraak: “Keep it as simple as possible.” Minder vaak haalt men de volledige toegeschreven uitspraak aan: “Everything should be made as simple as possible, but not simpler." Een complexe kwestie herleiden tot eenvoudige bestanddelen, zónder verlies van de essentiële connectoren.

De vervlechting van de bedrijfscultuur en de organisatiestructuur in onze dagelijks operationele realiteit is zo’n essentiële connector.

Hoe we bij Flowth inspelen op die vervlechting van bedrijfscultuur met organisatiestructuur?

Hoe worden de verkondigde bedrijfswaarden gedemonstreerd in het dagelijkse operationele reilen en zeilen van het bedrijf? Daar gaan we bij Flowth naar op zoek.

Starten met analyse dagelijkse werking

Even belangrijk is te vertrekken vanuit de dagelijkse werking, vooral in die aspecten waar het ‘extreem’ loopt, goed of moeizaam. In wat super goed loopt in het bedrijf: wat zijn daarin de achterliggende drivers, meer of minder bewust? Wat maakt dat dit onderdeel van de werking van het bedrijf zo vlot loopt? Omgekeerd ook, het uitermate moeizame… wat werkt tegen, wat triggert het haperen, meer of minder bewust?

Waardering als basis van vooruitgang

We vertrekken altijd vanuit de waardering van de kwaliteit achter een manier van werken, zowel in wat super vlot loopt als in wat super moeizaam voort hapert. We gaan ervan uit dat voorafgaand aan iedere valkuil, een goede kwaliteit ligt en de beste intenties. We sturen dan samen bij, zodat we uit de valkuil geraken, mét behoud en waardering van de achterliggende kwaliteit.

Bedrijfscultuur en organisatiestructuur beïnvloeden elkaar voortdurend. Onze waarden en normen zijn vaak onuitgesproken. Soms zelfs strijdig met de verkondigde bedrijfswaarden. Onszelf daarvan bewuster worden en de impact ervan onder ogen zien, geeft flow-effect op structurele ingrepen.

Organisatiestructuur scherpstellen met oog voor bedrijfscultuur

Sleutelen aan de structuur van de organisatie – in zijn processen, taken en verantwoordelijkheden of systemen – zonder de onderstroom van waarden en normen te erkennen, riskeert oppervlakkig te blijven, soms verraderlijk te zijn en weinig effectief. En dat is dan een gemiste kans. Een kans die soms niet meer terugkeert: mensen maken organisaties, maar organisaties maken ook mensen… ‘First time right’ is ook in organisatieontwikkeling van belang.

Wil jij je organisatiestructuur aanpakken met aandacht voor de onderstroom van je bedrijfscultuur?

Luc Belderbos

Als oprichter van Flowth koester ik de overtuiging dat ‘werk’ en ‘leven’ één geheel vormen. Als we leven vanuit onze passie en onze drive kunnen we voluit zin geven aan dat geheel.  

Doorheen de jaren stelde ik vast dat onze bedrijven de beste resultaten behalen wanneer we de structuur en de cultuur ervan samen aanpakken en op elkaar afstemmen. In een bedrijfsomgeving die voluit gaat voor een uitmuntende klantervaring door op elkaar afgestemde processen en systemen, kunnen ook de medewerkers optimaal ontwikkelen in hun vakmanschap, leiderschap en samenwerken. 

Mijn professionele voorliefde voor business architectuur en organisatie ontwikkeling vormde de leidraad in een jarenlang pad van vorming en steeds ruimer wordende ervaring.

Samenwerken? Contacteer Flowth.